Competency Development Roadmap (CDR) กับเทคนิคการพัฒนาบุคลากรเชิงรุก

การพัฒนา หมายถึง การปรับปรุง เปลี่ยนแปลง ปรับเปลี่ยน ต่อยอดจากสิ่งใดสิ่งหนึ่งให้ดีขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม และการพัฒนาบุคลากร จึงหมายถึง การหาวิธีการทำให้บุคลากรทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีผลงานตรงกับเป้าหมายที่ผู้บังคับบัญชากำหนดขึ้น 

พบว่า องค์กรหลายแห่งได้นำแนวคิดการวัดผลลัพธ์ หรือความสำเร็จของการทำงานด้วยการกำหนด KPIs (Key Performance Indicators) ของตำแหน่งงานมาปรับใช้ บางองค์กรเรียกแนวคิดนี้ว่า Goal Setting, Target Setting หรือ MBO (Management by Objective) ขึ้นอยู่กับองค์กรแต่ละแห่ง ทั้งนี้ ผลลัพธ์ที่พนักงานทำได้นั้น ถือเป็นปลายน้ำที่เกิดขึ้นจากการมีต้นน้ำที่ดี 

และต้นน้ำที่ดี หมายถึง การที่พนักงานมีสมรรถนะหรือความสามารถ (Competence) ที่ตรงกับสมรรถนะที่องค์กรคาดหวัง หรือเรียกว่า Expected Competency พบว่า Competency ได้ถูกนำมาใช้เป็นเกณฑ์ที่เป็นเครื่องมือวัดประสิทธิภาพการทำงานของบุคคล และเป็นความคาดหวังที่อยากให้บุคลากรในองค์กรแสดงพฤติกรรมนั้นๆ 

โดยทั่วไป การกำหนดสมรรถนะที่คาดหวังจากบุคลากรในองค์กร แบ่งเป็น 3 ประเภท ได้แก่

ประเภทที่ 1 : สมรรถนะหลัก (Core Competency) 

ประเภทที่ 2 : สมรรถนะด้านการบริหารจัดการ (Managerial Competency)

ประเภทที่ 3 : สมรรถนะตามลักษณะงาน (Functional Competency)

การกำหนดสมรรถนะที่คาดหวังในแต่ละตำแหน่งงาน จึงเป็นจุดเริ่มต้นของแนวคิดการพัฒนาบุคลากรเชิงรุก (Proactive Development) ไม่เหมือนกับการพัฒนาบุคลากรเชิงรับ (Reactive Development) ซึ่งมีความแตกต่างกันของทั้ง 2 แนวคิด ดังนี้

พบว่า ในยุคที่องค์กรเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว แนวคิดการพัฒนาเชิงรุกถือว่ามีความสำคัญมาก เนื่องจากการพัฒนาเชิงรุกไม่ต้องรอให้ปัญหาเกิดขึ้นก่อนถึงจะพัฒนา เป็นรูปแบบการพัฒนาบุคลากรที่มองไปข้างหน้า เน้นอนาคต เน้นการตอบโจทย์เป้าหมายและความคาดหวังขององค์กร โดยมีสมรรถนะ (Competency) เป็นเกณฑ์ที่ใช้บ่งชี้ว่าองค์กรแต่ละแห่งอยากได้คนแบบไหนที่จะมาทำงานร่วมกันกับองค์กร

ในขณะที่การพัฒนาบุคลากรเชิงรับจะเน้นไปที่การตั้งรับ เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นจึงหาวิธีการพัฒนาบุคลากร โดยส่วนใหญ่ผู้บริหารมักจะคิดถึงแต่เครื่องมือการฝึกอบรม (Classroom Training)เท่านั้น ซึ่งจริงๆ แล้วเครื่องมือหรือวิธีการพัฒนาบุคลากรมีหลากหลายวิธีการที่องค์กรสามารถนำมาเลือกใช้ในการพัฒนาบุคลากร โดยเน้นเครื่องมือที่ไม่ใช่การฝึกอบรม (Non Classroom Training) ที่ประกอบด้วย เครื่องมือการพัฒนาตามแนวคิด 70:20:10 Learning Model

การนำแนวคิดการพัฒนาบุคลากรเชิงรุกมาปรับใช้ มีประโยชน์สำหรับองค์กร นัก HR และต่อตัวพนักงาน ดังนี้

ประโยชน์ที่เกิดขึ้นกับองค์กร

• องค์กรสามารถวางแผนงบประมาณการพัฒนาบุคลากร ได้ตรงกับความจำเป็นของพนักงาน เป็นการใช้งบประมาณที่คุ้มค่า ตรงกับความจำเป็นที่เกิดขึ้นจริงของพนักงานแต่ละคน

• มุ่งเน้นการวิเคราะห์ความจำเป็นของพนักงานทีละคนว่า มีสมรรถนะที่เป็นอยู่จริงในระดับใด เมื่อเปรียบเทียบกับสมรรถนะที่องค์กรคาดหวัง

• มีระบบและกระบวนการพัฒนาที่ชัดเจน ประกอบด้วย การกำหนดเกณฑ์ ประเมิน และกำหนดเครื่องมือการพัฒนาบุคลากรที่เหมาะสม

ประโยชน์ที่เกิดขึ้นกับนัก HR

• นัก HR สามารถติดตามผลการพัฒนาได้ โดยตรวจสอบว่าสมรรถนะ หรือ Competency ที่กำหนดขึ้นนั้น ดีขึ้นหรือไม่หลังจากที่พนักงานได้รับการพัฒนาแล้ว

• นัก HR สามารถตอบคำถามจากผู้บริหารได้ว่า เครื่องมือที่ใช้ในการพัฒนาได้ผลคุ้มค่าหรือไม่ โดยเฉพาะเครื่องมือการจัดอบรมให้กับพนักงานที่ผู้บริหารมักจะถามถึงความคุ้มค่า (ROI : Return On Investment) ในการจัดอบรม

ประโยชน์ที่เกิดขึ้นกับพนักงาน

• การพัฒนาเชิงรุก เป็นประโยชน์กับพนักงานโดยตรง เพื่อให้พนักงานมีสมรรถนะในการทำงานที่ดีขึ้น และสมรรถนะนั้นจะส่งผลให้ผลงานของพนักงานดีขึ้นเช่นกัน

• พนักงานมองเห็นความหวังดีขององค์กร เป็นเรื่องราวหรือประสบการณ์ที่ดี (Employee Experience) ที่องค์กรใส่ใจ และให้ความสำคัญกับการพัฒนาพนักงานเป็นรายบุคคล

• การพัฒนาเป็นการสร้างโอกาสการเติบโต หรือความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path) ให้กับพนักงาน เนื่องจากการพัฒนาเป็นวิธีการเตรียมความพร้อมให้พนักงานมีสมรรถนะที่สูงขึ้น เพื่อรับผิดชอบงานที่ไม่เคยทำมาก่อน

ดังนั้น ในโลกการทำงานปัจจุบันที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เป็นการเปลี่ยนแปลงที่เราก็ไม่รู้ตัวมาก่อน การเปลี่ยนแปลงกะทันหันจะส่งผลให้บุคลากรทุกคนต้องเตรียมความพร้อมตลอดเวลา โดยเฉพาะการพัฒนาตนเองและทีมงาน

จำเป็นอย่างยิ่งที่องค์กรแต่ละแห่งจะต้องสร้างกรอบการพัฒนาบุคลากรเชิงรุก เพื่อทำให้เกิดการตระหนักรู้ถึงความสำคัญและความจำเป็นของการพัฒนาสมรรถนะของตนเอง ให้เป็นไปตามสมรรถนะที่องค์กรคาดหวัง โดยมีความเชื่อว่าสมรรถนะที่มีการพัฒนา จะเป็นหนึ่งปัจจัยสำคัญในการทำนายความสำเร็จของการทำงาน เพื่อให้พนักงานมีผลงานตรงตามที่องค์กรกำหนดขึ้นด้วยเช่นกัน

การพัฒนาบุคลากรเชิงรุก เป็นหนึ่งในกระบวนการงาน HRD (Human Resource Development) ที่องค์กรกำหนดให้เป็นนโยบายงาน HR ที่สำคัญ เป็นงานเชิงกลยุทธ์ที่จำเป็นต้องทำ และต้องติดตามผลในทุกๆ ปี

ตอนนี้น่าจะมีคำถามจากนัก HR และผู้บริหารแล้วใช่ไหมคะว่า องค์กรจะต้องทำอย่างไรให้เกิดระบบการพัฒนาบุคลากรเชิงรุก

ผู้เขียนขอนำเสนอ แนวทางปฏิบัติในการสร้างระบบการพัฒนาบุคลากรเชิงรุกให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร โดยมีขั้นตอนการพัฒนาบุคลากรเชิงรุก ดังต่อไปนี้

ขั้นตอนที่ 1 : การกำหนดเกณฑ์ 

การพัฒนา คือ การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมให้ดีขึ้น และเมื่อพฤติกรรมเปลี่ยนผลงาน ย่อมต้องปรับปรุงและพัฒนาให้ดีขึ้นเช่นกัน ดังนั้น เกณฑ์ที่องค์กรจะต้องพิจารณาและกำหนดขึ้น เป็นความคาดหวังที่ต้องการให้บุคลากร “มี” หรือ “เป็น” นั่นคือ สมรรถนะ หรือ Competency 

พบว่า Competency ประกอบด้วย ความรู้ (Knowledge : K) ทักษะ (Skills : S) และคุณลักษณะพิเศษส่วนบุคคล (Attributes : A) นอกจากนี้ องค์กรยังแบ่งสมรรถนะเป็น 3 ประเภท ตามที่ได้กล่าวถึงไปแล้ว ได้แก่ 1) สมรรถนะหลัก (Core Competency) ที่คาดหวังจากบุคลากรทุกคน 2) สมรรถนะด้านบริหารจัดการ (Managerial Competency) ที่คาดหวังจากบุคลากรที่เป็นระดับบังคับบัญชา และ 3) สมรรถนะตามลักษณะงาน (Functional Competency) ที่คาดหวังตามลักษณะงานที่แตกต่างกัน ทั้งนี้ รายละเอียดของสมรรถนะทั้ง 3 ประเภทนั้น จะแตกต่างกันตามโครงสร้างองค์กร ลักษณะธุรกิจ และเป้าหมายการดำเนินงานขององค์กรแต่ละแห่ง

ขั้นตอนที่ 2 : การประเมินสมรรถนะ

เมื่อกำหนดเกณฑ์ หรือสมรรถนะของตำแหน่งงานที่องค์กรคาดหวังแล้ว ขั้นตอนถัดไป คือ การประเมินสมรรถนะที่เกิดขึ้น (Actual Competency) เทียบกับสมรรถนะที่คาดหวัง (Expected Competency) เพื่อวิเคราะห์ว่าพนักงานมีพฤติกรรมสูงกว่าที่คาดหวัง (จุดแข็ง) เป็นไปตามที่คาดหวัง หรือไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง (จุดอ่อน)

เพื่อช่วยให้ผู้ประเมินและผู้ถูกประเมินมองเห็นภาพตรงกัน เกี่ยวกับผลประเมินสมรรถนะ ผู้เขียนเสนอขั้นตอนในการประเมิน ดังนี้

2.1 การจัดทำกรอบแนวทางการประเมินสมรรถนะ โดยระบุ 

• เกณฑ์การวัดผลสมรรถนะ เป็นผลของพฤติกรรมที่ต้องการเห็นจากผู้ดำรงตำแหน่งงาน เช่น 

พฤติกรรมที่คาดหวัง : จัดทำรายงานผลการฝึกอบรม ส่งกรมพัฒนาฝีมือแรงงาน

ผลลัพธ์ของพฤติกรรม : รายงานถูกต้องครบถ้วน และเสร็จทันเวลาที่กำหนด

• กำหนดเครื่องมือการประเมินพฤติกรรมที่คาดหวังแต่ละข้อ บนพื้นฐานของกรอบแนวคิด O-P-D-I-T (Observe-Practice-Document-Interview-Test)

ผู้เขียนขอนำเสนอ ตัวอย่างการกำหนดกรอบการประเมินสมรรถนะ ดังต่อไปนี้

2.2 การประเมินสมรรถนะ เป็นการตรวจสอบว่าพนักงานมีพฤติกรรมเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่ โดยใช้กรอบแนวทางการประเมินพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นมา ใช้เป็นแนวทางการประเมินพฤติกรรมของพนักงานแต่ละคน ผลจากการประเมินแบ่งเป็น 3 รูปแบบ ได้แก่

           จุดแข็ง : พนักงานแสดงพฤติกรรมที่สูงกว่ามาตรฐานที่คาดหวัง โดยพนักงานจะต้องแสดงพฤติกรรมตามที่คาดหวังทุกครั้ง และมีพฤติกรรม หรือผลงานที่โดดเด่น

           ตามมาตรฐาน : พนักงานแสดงพฤติกรรมตรงตามที่คาดหวังทุกครั้ง โดยพนักงานแสดงพฤติกรรมให้ผู้ที่เกี่ยวข้องเห็นเป็นที่ประจักษ์ 

           จุดอ่อน : พนักงานไม่เคยแสดงพฤติกรรมตามที่คาดหวังนั้นเลย หรือถ้าจะแสดงพฤติกรรมนั้นก็มีบ้าง นานๆ ครั้งถึงจะแสดงพฤติกรรมนั้นออกมา

ขั้นตอนที่ 3 : การพัฒนา

หลายคนเมื่อพูดถึงการประเมิน มักคิดถึงเรื่องการประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี และนำผลที่ได้จากการประเมินไปผูกโยงกับการปรับเงินเดือนขึ้นประจำปีและการจ่ายโบนัส ซึ่งจริงๆ แล้วเป้าหมายของการประเมินเพื่อทำให้พนักงานรู้ว่าตนเองมีผลงานและพฤติกรรมเป็นไปตามที่คาดหวังหรือไม่ และถ้าไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง จะต้องพัฒนาตนเองอย่างไร หรือแม้กระทั่งผลงานและพฤติกรรม ทำได้ตาม / สูงกว่าที่คาดหวัง พนักงานจะต้องพัฒนาอย่างไรต่อไป 

ผู้เขียนขอให้ท่าน ไม่ว่าจะเป็นหัวหน้างานหรือพนักงาน ตระหนักไว้ว่า “การประเมินเพื่อการพัฒนานะคะ” การพัฒนาจะนำไปสู่การปรับปรุง เปลี่ยนแปลงสมรรถนะและผลงานให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา

ขั้นตอนการพัฒนาเชิงรุก ผู้เขียนเสนอไว้ 3 ขั้นตอนหลักที่สำคัญ ได้แก่

3.1 การกำหนดกรอบการพัฒนาบุคลากร พบว่า หลายครั้งเมื่อพูดถึงการพัฒนาบุคลากร หัวหน้างานและพนักงานมักจะคิดถึงแต่วิธีการเดียว นั่นก็คือ “Training” หรือการอบรม เอะอะอะไรก็ส่งพนักงานเข้ารับการอบรม และเมื่อกลับจากการอบรมเสร็จ พนักงานไม่เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือผลลัพธ์ยังไม่ดีขึ้น สุดท้ายก็ต่อว่าหน่วยงาน HR จัดอบรมไม่ดี หรือวิทยากรสอนไม่รู้เรื่อง ไม่เข้าใจ วิทยากรสอนไม่ดี เนื่องจากทำให้พนักงานปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไม่ได้

จริงๆ แล้วหัวหน้างานและพนักงานไม่ผิดอะไรหากพวกเขามีความคิดเช่นนี้ ผู้เขียนเชื่อว่าพวกเขาไม่รู้ว่าจริงๆ แล้วแนวทางการพัฒนาบุคลากรมีหลากหลายแนวทาง การจัดทำกรอบการพัฒนาจึงมีความสำคัญ เพื่อช่วยให้หัวหน้าและพนักงานเข้าใจ สามารถเลือกได้ว่าจะใช้แนวทางหรือเครื่องมือใดในการพัฒนา

ต้องยอมรับกันก่อนว่า เครื่องมือการพัฒนามีหลากหลายวิธี หากแบ่งโมเดลการเรียนรู้ตามแนวคิด 70:20:10 Learning Model พบว่า การจัดฝึกอบรมถือเป็นหนึ่งในวิธีการเรียนรู้แบบ 10% Learning Model ที่เน้นให้ผู้เรียนมีความรู้ความเข้าใจถึงหลักการ แนวคิด ทฤษฎี ขั้นตอนปฏิบัติที่ถูกต้อง หรือที่เรียกว่า แนวคิดการเรียนรู้แบบ Learn by Education พบว่า เครื่องมือการพัฒนาที่นอกเหนือจากการอบรมในห้องเรียน (Non Classroom Training) ยังมีอีกมากมายที่หัวหน้างานและพนักงานสามารถเลือกใช้ได้ตามแนวคิดการเรียนรู้แบบ 70:20:10 Learning Model ทั้งนี้ การจัดทำ Competency Development Roadmap (CDR) จะช่วยทำให้บุคลากรเข้าใจว่า การพัฒนาไม่ใช่นึกถึงแต่การอบรมเท่านั้น

ผู้เขียนขอนำเสนอ ตัวอย่างกรอบการจัดทำ CDR ดังนี้

3.2 การจัดทำแผนพัฒนาบุคลากรรายบุคคล การพัฒนาบุคลากรเชิงรุก จะต้องมีการวางแผนไว้ล่วงหน้าว่า “จะพัฒนาอะไร”, “จะพัฒนาอย่างไร” และ “จะพัฒนาเมื่อไร” ด้วยการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล หรือ Individual Development Plan (IDP) พบว่า หลายคนเข้าใจผิดคิดว่าใครก็ตามในองค์กรมี IDP แสดงว่าทำงานไม่ดี หัวหน้างานจึงต้องทำ IDP

จริงๆ แล้วการทำ IDP เป็นกรอบแนวทางยกระดับสมรรถนะของบุคลากรให้ดีขึ้น จากทำไม่ดีก็ทำให้ดีขึ้น จากดีอยู่แล้วก็ให้ดีขึ้นอีก หรือจากจุดแข็งให้ดียิ่งขึ้นกว่าเดิม ดังนั้น การจัดทำ IDP จึงไม่ได้ทำเฉพาะบุคคลที่มี Gap เท่านั้น ซึ่ง IDP สามารถจัดทำให้กับบุคคลที่มีสมรรถนะ ที่ทำได้ตามมาตรฐาน และสูงกว่ามาตรฐาน มีเป้าหมายของการทำ IDP ได้แก่

• เพื่อปิด Gap หรือสมรรถนะที่ยังทำได้ไม่ดี เป็นการปรับปรุงสมรรถนะให้ได้ตามมาตรฐานที่ผู้บังคับบัญชาคาดหวัง

• เพื่อ Career Path หรือการสร้างโอกาสการเติบโตให้กับพนักงาน จากการพัฒนาตนเองให้มีสมรรถนะที่ดีขึ้น

ทั้งนี้ การจัดทำ CDR จะช่วยให้ผู้บริหารและพนักงานมีไอเดียว่าจะต้องใช้เครื่องมือการพัฒนาใดที่เหมาะสม ที่ไม่ใช่เพียงแค่ส่งพนักงานไปเข้ารับการฝึกอบรมเท่านั้น เนื่องจาก CDR จะเป็นตัวอย่างทำให้ผู้บริหารและพนักงานมองเห็นภาพตรงกันว่า แนวทางการพัฒนาสมรรถนะที่คาดหวังมีอยู่หลากหลายแนวทาง ตามแนวคิดการเรียนรู้แบบ 70:20:10 Learning Model 

3.3 การพัฒนาบุคลากรตามแผนที่กำหนด การจัดทำแผนการพัฒนาบุคลากร เป็นกรอบแนวทางการพัฒนา ไม่ใช่ว่ามี IDP แล้วคนจะพัฒนาขึ้นเลย หากไม่มีการปฏิบัติตามแผนการพัฒนาที่กำหนดขึ้น พบว่า หลายคนที่ยังมีความเข้าใจผิดอยู่ว่า “ทำไมมี IDP แล้ว สมรรถนะของบุคลากรยังเหมือนเดิมอยู่เลย พฤติกรรมไม่มีการปรับเปลี่ยนหรือเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้นเลย”

IDP ไม่ได้เป็นแผนการันตีว่า บุคลากรจะมีสมรรถนะที่ดีขึ้น หากมี IDP แล้วแต่ไม่ปฏิบัติตามแนวทางการพัฒนาที่กำหนดไว้ในแผน การเปลี่ยนแปลงของสมรรถนะย่อมไม่เกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นได้ช้า 

การพัฒนาจะเกิดขึ้นได้จริง ผู้บริหารและพนักงานจะต้องมีมุมมองหรือความเชื่อเกี่ยวกับแนวคิดการพัฒนา ดังนี้

• เชื่อว่าการพัฒนาเป็นเรื่องที่สำคัญและจำเป็น : เรื่องอะไรที่มองว่าเป็นเรื่องสำคัญและเป็นเรื่องที่จำเป็น เรื่องนั้นย่อมได้รับการดำเนินการเป็นอันดับแรกๆ เช่นเดียวกันกับการพัฒนา ถ้าคุณมองว่าเป็นเรื่องสำคัญและจำเป็นสำหรับตัวคุณ ผู้เขียนเชื่อว่าคุณจะไม่ละเลยหรือไม่มีข้ออ้างที่จะไม่ปฏิบัติตาม IDP ที่กำหนดไว้

• เชื่อว่าคุณสามารถบริหารเวลาสำหรับการพัฒนาได้ : หลายคนมักใช้เหตุผลที่ว่า “งานเยอะ จะมีเวลาที่ไหนในการพัฒนาตาม IDP ที่กำหนดขึ้น” หรือ “มีงานด่วนตลอดเวลา ไม่มีเวลาที่จะพัฒนาตนเองเลย” จริงๆ แล้วปริมาณงานเยอะไม่ใช่อุปสรรคของการพัฒนา ขอแค่คุณมีระบบการจัดการงานที่ดี มีสติและสมาธิในการทำงานที่ตนรับผิดชอบอยู่ตลอดเวลา เพื่อให้คุณสามารถบริหารงานได้เร็ว ไว และได้คุณภาพ เพื่อให้คุณมีเวลาที่จะพัฒนาตนเองตาม IDP ที่จัดทำขึ้น

• เชื่อว่าการพัฒนาสมรรถนะจะนำตนเองไปสู่โอกาสในอนาคต : หลายคนมองว่าพัฒนาไปก็เท่านั้น ไม่เห็นเกิดประโยชน์อะไรขึ้นเลย มีความคิดว่า “เงินเดือนก็ไม่ขึ้น โบนัสก็ยังเหมือนเดิม แถมยังไม่ได้ปรับตำแหน่งขึ้นอีก แล้วจะพัฒนาไปทำไม” ความคิดเช่นนี้จะทำให้คุณด้อยค่าของตัวเอง ตัวคุณเองจะต้องมีหน้าที่ในการเติมเต็มคุณค่าของตนเอง (Job Value) ให้เกิดขึ้นจริง จากการปรับกระบวนการคิดโดยให้มองว่า “การพัฒนาเป็นการเตรียมความพร้อมของตนเอง เพื่อโอกาสหรืออนาคตที่ดีในวันข้างหน้า”

การพัฒนาบุคลากรเชิงรุก จะทำให้สมรรถนะของตนเองมีการปรับปรุง เปลี่ยนแปลง และพัฒนาได้เร็ว ไวขึ้น ทันกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรที่มีการปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว การพัฒนาจึงเป็นแนวทางที่ช่วยให้บุคลากรยกระดับสมรรถนะของตนเอง จากไม่ดีให้ดีขึ้น หรือจากดีแล้วให้ดียิ่งขึ้นอีก ซึ่งการพัฒนาบุคลากรเชิงรุกจะต้องมีการวางกรอบแนวทางการพัฒนา การจัดทำ IDP และการปฏิบัติตาม IDP ที่กำหนดขึ้นด้วย