Leader Hero : ยอดหัวหน้างานตัวจริง (ตอนที่ 27) เรื่อง : ค่าจ้างเพื่อชีวิต มุมมองเชิงจิตวิทยาในการจ่ายค่าตอบแทนเพื่อจูงใจบุคลากร!

สำหรับบทความฉบับนี้ ขอเขียนถึงปัจจัยที่สัมผัสจับต้องได้ในการสร้างขวัญและกำลังใจของลูกน้อง หรือบรรดาพนักงานในองค์กร นั่นก็คือ “การจ่ายค่าตอบแทน” และเป็นการจ่ายค่าตอบแทนที่กำหนดค่าตอบแทนในเชิงจิตวิทยาเศรษฐศาสตร์ที่ว่าด้วยหลักของ “ค่าจ้างเพื่อชีวิต (Living Wage)” ซึ่งก็คือ การจ่ายค่าตอบแทนที่เพียงพอ ที่ครอบคลุมทั้งตัวพนักงานและครอบครัว รวม 4 คน ในการดำรงชีพ ที่สามารถตอบสนองต่อความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ให้เพียงพอต่อการใช้ชีวิตอย่างสมศักดิ์ศรี โดยพนักงาน 1 คน ต้องสามารถเลี้ยงดูพ่อ แม่ และคู่ชีวิต รวม 3 คน ให้มีคุณภาพชีวิตที่ดี และมีเงินเหลือเก็บออมตามความเหมาะสม เพื่อเตรียมการไว้ในวันข้างหน้า เมื่อคราวต้องยุติสภาพการเป็นลูกจ้างตามวาระที่ต้องเกษียณ และยังคงคุณค่าความเป็นมนุษย์ที่สามารถดำรงชีพได้โดยไม่ยากลำบาก หรือต้องเป็นภาระให้ลูกหลานหรือสังคมต่อไป 

ดังนั้น ในแง่ของจิตวิทยาแล้ว นักจิตวิทยาที่ชื่อว่า เฟรเดอริก เฮิร์ซเบิร์ก (Frederick Herzberg) เจ้าของทฤษฎีสองปัจจัยในการจูงใจคนให้ปฏิบัติงานอย่างเต็มกำลัง หรือที่เรียกว่า Two Factors Theory ซึ่งประกอบด้วย ปัจจัยที่ 1 Motivation Factors (ปัจจัยจูงใจ) และปัจจัยที่ 2 Maintenance Factors (ปัจจัยค้ำจุน) ซึ่งผู้เขียนของเรียกทฤษฎีนี้แบบตัวย่อว่า “ทฤษฎี 2M.” โดยขอลงรายละเอียดทีละปัจจัย ดังนี้

1. ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factor) ประกอบด้วย 1.1 ลักษณะงานที่ทำ (Work Itself) 1.2 ความสำเร็จของงาน (Achievement) 1.3 ความรับผิดชอบ (Responsibility) 1.4 การยกย่องเชิดชู (Recognition) และ 1.5 ความก้าวหน้า (Advancement) 

2. ปัจจัยค้ำจุน (Maintenance Factor) รายละเอียด เช่น 2.1 ค่าจ้างหรือค่าตอบแทน (Wage) 2.2 ผลประโยชน์พิเศษ (Benefits) เช่น สวัสดิการนอกจากเงินเดือน 2.3 สถานภาพ (Status) เช่น ตำแหน่งหรือบทบาทในองค์กร 2.4 ความมั่นคงในงาน (Security) และ 2.5 นโยบายหรือวิสัยทัศน์ขององค์กร (Vision or Policy) เป็นต้น

ดังนั้น ในเดือนมิถุนายนนี้ นั่นก็คือเรากำลังจะก้าวเข้าสู่ไตรมาสที่ 3 ของปี หรือจะมองว่าเราทำงานกันมาถึงครึ่งทางของปีแล้ว และก็พอเหมาะกับรอบที่รัฐบาลมีการปรับค่าจ้างขั้นต่ำให้กับผู้ที่เป็นลูกจ้างและคนขายแรงงานพอดี!

เอาล่ะ ในฐานะหัวหน้างาน เราก็มีอำนาจที่อยู่ในขอบเขตจำกัด เรายังสามารถจะกระทำอะไรให้เป็นแรงส่งแรงเสริมที่สามารถสร้างขวัญและกำลังใจให้กับบรรดาพนักงานระดับปฏิบัติงานได้บ้าง? เช่น การสำรวจเพื่อสอบถามความคิดเห็น หรือความคาดหวังของพนักงานที่เกี่ยวกับ “ความพึงพอใจในสวัสดิการและค่าจ้างค่าตอบแทนที่องค์กรมีให้” โดยถือเป็น “วาระสำคัญในการสร้างขวัญและกำลังใจบุคลากร” โดยเสนอให้ผู้ที่เกี่ยวข้องลงมือดำเนินการอย่างจริงจัง เสนอให้ควรทำต่อเนื่องทุกปี แล้วนำผลการสำรวจความคาดหวังและความพึงพอใจต่อค่าตอบแทนและสวัสดิการของพนักงาน มาเป็นข้อมูลส่วนหนึ่งในการพิจารณาปรับปรุงค่าตอบแทนรายการต่างๆ ได้แก่ เงินเดือน องค์กรควรกำหนดอัตราเงินเดือนให้เพียงพอต่อการครองชีพสำหรับพนักงานและครอบครัว สามารถใช้ชีวิตได้อย่างสมศักดิ์ศรี และมีเหลือเพียงพอสำหรับการเก็บออม โดยพิจารณาให้อยู่ในระดับเทียบเคียงได้กับธุรกิจอุตสาหกรรมชั้นนำในประเภทเดียวกัน ซึ่งจะเป็นผลดีต่อระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยรวม นั่นก็คือ ไม่ต้องซื้อตัวบุคลากรระหว่างองค์กรในอุตสาหกรรมเดียวกัน หรือการย้ายงานโดยการลาออกจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง จึงเท่ากับลดอัตราการลาออกและการเสียค่าใช้จ่ายในการสรรหาและคัดเลือกบุคลากรในทางกลับกันอีกด้วย            

และในสภาวะที่เงินเฟ้อเช่นนี้ ผู้เขียนขออนุญาตเสนอให้องค์กรควรจัดให้มีสวัสดิการด้านการเงินอื่นๆ เสริมเพิ่มเติม เช่น สวัสดิการให้กู้ยืมเงินเพื่อบรรเทาความเดือดร้อน หรือองค์กรจัดให้มีกองทุนสหกรณ์ออมทรัพย์ที่มีแผนการออมเงินหลายประเภทให้พนักงานสามารถเลือกออมได้ตามความเหมาะสมของแต่ละคน ให้พนักงานรู้จักเก็บออม เพื่อเตรียมพร้อมรับเหตุฉุกเฉิน และการใช้ชีวิตหลังเกษียณอย่างมีคุณภาพ หรือสวัสดิการด้านค่ารักษาพยาบาล เช่น การจัดให้มีการตรวจสุขภาพประจำปี และการฉีดวัคซีนสร้างภูมิคุ้มกันโรคตามความจำเป็นให้แก่พนักงาน เนื่องด้วยปัจจุบันนี้ อุบัติใหม่ของโรคภัยมีมาอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะโรคที่เกี่ยวกับสภาพอากาศและสิ่งแวดล้อม กำลังคุกคามประชากรโลกอย่างต่อเนื่องและหนักหน่วง! 

อีกประเด็นที่ถือเป็นหนึ่ง “ปัจจัยค้ำจุน” นั่นก็คือ การปฏิบัติงานที่อยู่นอกพื้นที่ตามภูมิภาคต่างๆ และผู้ปฏิบัติงานไม่มีภูมิลำเนาอยู่ในจังหวัดนั้นๆ เสนอให้องค์กรควรให้เงินเพิ่มพิเศษ เป็นค่าปฏิบัติงานประจำต่างจังหวัด ต่างภูมิลำเนา เพื่อชดเชยความยากลำบากและค่าใช้จ่ายจากการย้ายสถานที่ปฏิบัติงานและที่พัก อีกทั้งให้เงินชดเชยในการครองชีพที่ไม่ปกติ หรือความไม่สะดวกในการแยกจากครอบครัวเพื่อไปปฏิบัติงาน สวัสดิการบ้านพักสำหรับพนักงานไว้ให้ในบางพื้นที่ ส่วนบางพื้นที่ที่ไม่มีบ้านพักให้ พนักงานควรได้รับค่าเช่าบ้าน โดยเงินค่าเช่าควรเพียงพอต่อการจัดหาที่พักด้วยตนเอง ในกรณีที่พนักงานต้องทำงานล่วงเวลา

ดังนั้น การจ่ายเงินตอบแทนพิเศษสำหรับการปฏิบัติงานที่นอกเหนือจากการทำงานปกติ เช่น ค่าล่วงเวลา กรณีพนักงานได้รับคำสั่งให้ทำงานล่วงเวลา ค่าทำงานในวันหยุดกรณีได้รับคำสั่งให้ทำงานในวันหยุด เงินเพิ่มสำหรับผู้ปฏิบัติงานกะ สำหรับผู้ที่ต้องปฏิบัติงานที่มีลักษณะต้องทำติดต่อกันไป หรือเป็นงานที่ต้องทำตามช่วงเวลาที่กำหนดให้ ถ้าหยุดจะเสียหายแก่งาน เพื่อเป็นการตอบแทนและจูงใจให้แก่พนักงานที่ต้องปฏิบัติงานในเวลาไม่ปกติ และความไม่สะดวกในการเดินทางกลับในยามวิกาล องค์กรควรมีสวัสดิการรถรับ-ส่งพนักงาน โดยจัดเป็นเส้นทางหลักๆ เพื่อรับ-ส่งพนักงานตามจุดใหญ่ๆ ซึ่งสะดวกในการต่อรถ-ต่อเรือ-ต่อรถไฟฟ้า 

นอกจากนี้ ปัจจัยหนึ่งที่มีผลดีต่อใจอย่างมากสำหรับพนักงานโดยส่วนใหญ่ นั่นก็คือ “โบนัส หรือเงินจ่ายเพิ่มพิเศษปลายปี” (บางองค์กรแบ่งจ่ายปีละ 2 ครั้ง โดยจ่ายกลางปีและปลายปี) เพื่อเป็นการจูงใจพนักงานและตอบแทนความทุ่มเทในการทำงานของพนักงานมาด้วยกันตลอดทั้งปี ซึ่งพนักงานแต่ละบุคคลอาจได้รับโบนัสในอัตราที่แตกต่างกัน จึงสะท้อนถึงผลการปฏิบัติงานที่แตกต่างกันของพนักงานแต่ละราย จึงขอสรุปรวมถึงประเด็นของการใช้ “ปัจจัยค้ำจุน (Maintenance Factors)” ดังนี้

• ควรมีการบริหารค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานรายบุคคล ซึ่งกำหนดให้พนักงานทุกระดับต้องตั้งเป้าหมายและดัชนีชี้วัดระดับบุคคล ที่มีความสอดคล้องกับเป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจ และสามารถสะท้อนความแตกต่างของผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยไม่เลือกปฏิบัติ ให้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของ “ความเสมอภาคและเป็นธรรม”
• ควรศึกษาเปรียบเทียบและปรับปรุงการบริหารค่าตอบแทนกับบริษัทชั้นนำทั้งในประเทศและต่างประเทศ ที่อยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันเป็นประจำทุกปี เพื่อเตรียมพร้อมกับสภาวะโลกไร้พรมแดน แรงงานเคลื่อนย้ายได้ทุกขณะการดำเนินธุรกิจ
• ควรมีสวัสดิการและสิทธิประโยชน์หลากหลายรูปแบบมากกว่าที่กฎหมายกำหนด โดยออกแบบให้เหมาะสม ครอบคลุมทุกช่วงอายุของพนักงาน ให้พนักงานสามารถเลือกรับสวัสดิการได้ตามความต้องการของแต่ละบุคคล เช่น สวัสดิการทางเลือก และค่ารักษาพยาบาลของบุคคลในครอบครัว เป็นต้น เพื่อเตรียมพร้อมกับความเปลี่ยนผ่านของช่องว่างระหว่างวัยที่หลากหลายในองค์กร เช่น Gen X, Gen Y, Gen Z และ Gen Alpha ที่เริ่มเข้าสู่ตลาดแรงงานแล้ว 
• องค์กรอาจจะใช้ “กลยุทธ์และนโยบายในการสร้างแรงจูงใจแก่บุคลากร” อย่างผสมผสาน คือ ไม่ใช่ใช้ปัจจัยใดเพียงปัจจัยเดียวเท่านั้น เพราะเปรียบเสมือน “ตาชั่งที่เอียงหนักเบ้ไปทางเดียว” มันไม่สมดุล จึงควรใช้ทั้ง “ปัจจัยค้ำจุน (Maintenance Factors)” ร่วมกับ “ปัจจัยจูงใจ (Motivation Factors)” โดยผู้เขียนขอเสนอ “เรื่องโอกาสของความก้าวหน้าในการทำงาน” ควบคู่กันไปกับ “ลักษณะงาน” เช่น
• ควรมีหลักเกณฑ์การแต่งตั้งและเลื่อนระดับพนักงานที่เป็นมาตรฐาน เพื่อให้พนักงานที่มีศักยภาพและมีผลการปฏิบัติงานดี ได้มีโอกาสในการก้าวหน้าที่แตกต่างจากพนักงานที่มีผลปฏิบัติงานทั่วไป
• ใช้นโยบายขึ้นเงินเดือน เมื่อพนักงานได้รับการเลื่อนระดับ ซึ่งเป็นหลักการที่องค์กรชั้นนำระดับโลกทำกัน ส่งผลดีในระยะยาว พร้อมรับการแข่งขันของตลาดแรงงานข้ามชาติ ทั้งเปิดรับและส่งออกแรงงานไทยที่มีฝีมือ มีความสามารถ และมีศักยภาพพร้อมรับการแข่งขันได้อย่างสมศักดิ์ศรีแรงงานไทยสู่แรงงานโลก อีกทั้งยังสามารถรักษาระดับเงินเดือนของพนักงานให้เทียบเคียงได้กับตลาดแรงงาน จึงเกิดความเป็นธรรมแก่พนักงานที่มีประสบการณ์ มีความเชี่ยวชาญในการทำงานมากขึ้น หรือมีหน้าที่ความรับผิดชอบที่สูงขึ้น
• ควรมีแผนการพัฒนาอาชีพแก่พนักงาน เพื่อเตรียมความพร้อมให้พนักงานก้าวขึ้นมาดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้น โดยจัดทำเป็นแผนพัฒนารายบุคคล สำหรับพนักงานที่มีผลงานดีและสามารถพัฒนาศักยภาพได้ตรงตามตำแหน่งงาน เข้ารับการพิจารณาคัดเลือกเพื่อการแต่งตั้งโดยคณะกรรมการที่มาจากหลากหลายฝ่ายงาน เพื่อความโปร่งใสและเป็นธรรม
• ริเริ่มให้มีการยืดหยุ่นเวลาเข้า-ออกงาน (Flexible Working Hours) โดยพนักงานสามารถเลือกเวลาเข้างานในวันทำงานให้สอดคล้องกับรูปแบบการใช้ชีวิตของตนเอง เช่น เข้างานตั้งแต่ 07.00-10.00 น. โดยนับเวลาทำงานจนครบ 8 ชั่วโมง (ไม่รวมเวลาพัก 1 ชั่วโมง ) เช่น เข้างาน 09.10 น. จะเลิกงานเวลา 18.10 น. หรือเข้างาน 10.00 น. สามารถเลิกงานเวลา 19.00 น. เป็นต้น โดยพนักงานสามารถเลือกเวลาเข้างานในแต่ละวันได้เอง เพื่อให้พนักงานสามารถบริหารจัดการเวลาการปฏิบัติงานและการดำเนินชีวิต (Work-Life Balance Management) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังมีแนวทางดำเนินการให้พนักงานสามารถปฏิบัติงานจากสถานที่ต่างๆ นอกพื้นที่สำนักงานได้ (Work From Anywhere) เพิ่มเติมนอกเหนือจากการทำงานอยู่ที่บ้าน (Work From Home) 
• นำร่องให้มีโครงการบริหารความเครียดในที่ทำงาน (Stress Management in Workplace) โดยองค์กรให้บริการคำปรึกษาด้านจิตใจ สร้างเสริมสุขภาพจิต เพิ่มแนวคิดในการทำงานแก่พนักงานในเรื่องต่างๆ เพื่อลดผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการทำงานที่เกิดจากความวิตกกังวลในงาน จากงานที่ก่อให้เกิดความเครียดกับผู้ร่วมงาน ความขัดแย้งในที่ทำงาน ฯลฯ 
• พนักงานซึ่งเป็นหญิงมีครรภ์ มีสิทธิลาคลอดบุตรได้ โดยได้รับเงินเดือนตามอัตราที่ได้รับ แต่ไม่เกิน 90 วัน และมีสิทธิลาต่อเนื่องจากการลาคลอดบุตรได้ไม่เกิน 150 วันทำงาน โดยไม่มีสิทธิได้รับเงินเดือนระหว่างลา
• พนักงานซึ่งประสงค์ลาไปช่วยเหลือภรรยาโดยชอบด้วยกฎหมายที่คลอดบุตร สามารถลาได้โดยได้รับเงินเดือนตามปกติตามอัตราที่ได้รับ แต่ไม่เกิน 15 วันทำงาน กรณีมีประสงค์ขอลาต่อนับจากครบ 15 วันไปแล้ว สามารถทำได้ โดยไม่มีสิทธิได้รับเงินเดือนระหว่างลา
• จัดสถานที่สำหรับให้นมบุตร และ/หรือสถานที่สำหรับดูแลบุตรในที่ทำงาน ณ ส่วนงาน โดยเตรียมไว้สำหรับพนักงานหญิงหลังคลอดบุตรกลับมาปฏิบัติงาน และนำบุตรวัยเด็กอ่อนมายังที่ทำงานด้วย
• ควรจัดให้มีโครงการสนับสนุนการเล่นกีฬาและสุขภาพ (Sport & Health Activities) เช่น ชมรมเทนนิส ชมรมเปตอง ชมรมแบดมินตัน และชมรมกอล์ฟ เป็นต้น
• จัดให้มีศูนย์ส่งเสริมสุขภาพ (Fitness Care Center) เช่น นวดแผนไทย สปาสมุนไพร สำหรับพนักงานขององค์กร โดยทั้งหมดเป็นการเรียบเรียง ผสมผสาน “ทฤษฎีด้านจิตวิทยาในการสร้างขวัญและกำลังใจคนให้ทำงาน” กับ “ประสบการณ์” และ “สภาพความจริง” ที่มีขึ้นในโลกของงานการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งควรได้รับการทบทวน กล่าวถึง เขียนถึง จะเป็นเพียงส่วนหนึ่งส่วนใด หรือจะเป็น “หัวหน้างาน” “ลูกน้องผู้ปฏิบัติงาน” หรือ “ฝ่ายบุคคล” และ “ผู้บริหารองค์กร (เจ้าของ)” ก็ตามที ว่านั่นคือ “ยังมีอีกหลากหลายวิธีในการจูงใจคน”