การวิเคราะห์อัตรากำลังด้วยภาระงาน (Workforce Analysis by Workload) (ตอนที่ 3)

ใน 2 บทความก่อนหน้า เขียนถึงแนวคิดในการวางแผนกำลังคนในฐานะที่เป็นกิจกรรมสำคัญเรื่องหนึ่ง ก่อนที่จะทำงานสรรหาและว่าจ้างบุคลากร ไม่ว่าจะทำการสรรหาจากภายใน (Recruitment from within) หรือสรรหาจากภายนอก (External Recruitment) โดยที่การวางแผนกำลังคน (Workforce Management) นับเป็นงานที่มีกิจกรรมหลักอยู่ 2 อย่าง

อย่างแรก คือ การวิเคราะห์อัตรากำลัง (Workforce Analysis) ซึ่งเป็นกิจกรรมที่ทำให้รู้ว่าตามหน่วยงาน หรือตามตำแหน่งงานตำแหน่งหนึ่ง แล้วแต่เราต้องการวิเคราะห์แบบใด จำเป็นจะต้องมีอัตรากำลัง (Headcount) จำนวนเท่าใด สำหรับการปฏิบัติงานตามหน่วยงาน หรือตามตำแหน่งงาน ไม่ว่าจะคิดโดยวิธีการพิจารณาจากอัตราส่วนกำลังคน (Workforce Ratio) คิดจากภาระงาน (Workload) หรือจากวิธีการอื่นใดก็ตาม กับอีกอย่างหนึ่ง คือ การบริหารกำลังคน (Workforce Management) เพื่อจะใช้ประโยชน์ (Utilization) จากกำลังคนที่มีในองค์กร ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพของกำลังคนที่มีนั้น ให้สอดคล้องกับความต้องการกำลังคนที่วิเคราะห์ได้จากงานหลักอย่างแรกที่กล่าวไป ซึ่งแน่นอนว่าหากปรากฏความต้องการกำลังคนมีมากกว่ากำลังคนที่มีในองค์กร ก็จะต้องหาคนเข้ามาทำงาน แต่จะไม่หาก็ต้องใช้วิธีบริหารกำลังคนในแนวทางอื่นมาใช้ 

ในบทความนี้ ได้เริ่มเจาะลงไปในเรื่องของการวิเคราะห์อัตรากำลัง (Workforce Analysis) กันต่อ 

หากเอ่ยอย่างง่าย การวิเคราะห์อัตรากำลัง (Workforce Analysis) นั้น เป็นการคาดการณ์ หรือคาดคะเนด้วยการวิเคราะห์จำนวนความต้องการกำลังคนขององค์กร ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ (เน้นเชิงปริมาณ คือ จำนวนคน) ที่จะต้องใช้เพื่อรองรับการปฏิบัติงานที่องค์กรต้องการ ไม่ว่าจะต้องการตามหน่วยงาน หรือตามตำแหน่งงานก็ตาม และที่สำคัญ กำลังคนจะต้องพิจารณาให้พอเพียงกับการเปลี่ยนแปลง การขยายตัว หรือลดขนาดองค์กร หรือพูดอย่างง่ายได้ว่า จะต้องเหมาะสมกับขนาดองค์กรและเป้าหมายของการดำเนินงานขององค์กร ก่อนจะไปดำเนินการบริหารกำลังคนในองค์กรต่อไป 

ทั้งนี้ เราทำการวิเคราะห์อัตรากำลังคน ก็เพื่อเตรียมการล่วงหน้าให้มีและสามารถใช้กำลังคนให้สอดคล้อง เหมาะสมกับงาน ให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงาน และความคุ้มค่าในการทำงานนั้น นอกจากนี้ เรายังมองในแง่ของการเตรียมกำลังคนทั้งด้านปริมาณและด้านคุณภาพ สำหรับการรองรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต และการวิเคราะห์อัตรากำลังนั้นก็เป็นหนึ่งในข้อมูลสำหรับนำไปใช้ช่วยตัดสินใจในการบริหารทรัพยากรบุคคล ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนสรรหาและคัดเลือกบุคลากร (Recruitment) การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (Training and Development) การวางแผนความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Development) การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Planning) รวมถึงนำไปใช้เพื่อการบริหารค่าใช้จ่ายด้านบุคลากร เช่น ค่าตอบแทน สวัสดิการ (Compensation & Benefit) การตัดสินใจลดหรือเพิ่มกำลังคนด้วยมาตรการต่างๆ (เช่นมาตรการปรับโครงสร้างองค์กรและกำลังคน) เป็นต้น 

มีข้อมูลที่น่าสนใจปรากฏในรายงานชื่อ “Reflections on Workforce Planning” ของ CIPD (Chartered Institute of Personnel Development) เมื่อนานหลายปีมาแล้วชี้ให้เห็นว่า การวางแผนกำลังคน เป็นงานทั้งในเชิงกลยุทธ์และงานภาคปฏิบัติที่อยู่บนพื้นฐานความจำเป็นหลายประการ หากไม่มีการวิเคราะห์และวางแผนกำลังคนนั้น อาจส่งผลให้ปริมาณคนอาจจะเพิ่มหรือลดง่ายๆ ไม่สมเหตุสมผล กระทบกระเทือนต่อองค์กร โดยเฉพาะหากได้คนที่ไม่มีคุณภาพ ซึ่งในบางกรณีก็อาจจะเกิดปัญหาปริมาณงานมีมาก แต่คนทำงานไม่เพียงพอ หรือตรงกันข้าม คือ ปริมาณงานมีน้อย แต่คนมีมากกว่างาน (คนล้นงาน) จนส่งผลกระทบให้เกิดการสูญเสียโอกาสในการแข่งขันทางธุรกิจ และกระทบตกทอดต่อไปจนทำให้วิสัยทัศน์ขององค์กรไม่ประสบความสำเร็จ

สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศสหรัฐอเมริกา (Society for Human Resource Management-SHRM) เคยให้ความหมายของการวิเคราะห์อัตรากำลังคนไว้ว่า เป็นกระบวนการทบทวนข้อมูลกำลังคน (ปัจจุบัน) และแนวโน้มการใช้กำลังคน (อนาคต) เพื่อระบุว่ากำลังคนในปัจจุบันต้องใช้เท่าใด และในอนาคตอัตรากำลังจะเปลี่ยนแปลงเท่าใด ซึ่งอธิบายได้อย่างง่ายว่า การวิเคราะห์อัตรากำลังคนนั้น เป็นเรื่องของการพิจารณาให้ทราบถึงกำลังคนที่มีความต้องการใช้ในอนาคตตามกรอบเวลาที่กำหนด เช่น ในปีงบประมาณต่อไป เพื่อที่จะได้ทราบต้นทุนด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Costs) สำหรับนำไปกำหนดตัวเลขกำลังคนและประกอบการพิจารณาบริหารกำลังคนในหน่วยงานและองค์กรต่อไป ซึ่งเมื่อได้ข้อมูลจากการวิเคราะห์อัตรากำลังคนแล้ว จะต้องนำไปพิจารณาเทียบกับข้อมูลกำลังคน (ปัจจุบัน) เริ่มต้นจากข้อมูลเชิงปริมาณ และข้อมูลคุณภาพของกำลังคน (เช่น Competency เป็นต้น) ประกอบ กระทั่งกำหนดแนวทางการบริหารกำลังคน (Solution Analysis) ออกมา

กิจกรรมของการวิเคราะห์อัตรากำลังคน ที่สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ SHRM วางไว้เป็นไปตามภาพต่อไปนี้ 

อธิบายภาพข้างต้นได้ว่า การวิเคราะห์ตามกำลังจะเริ่มต้นจากการทบทวนกำลังคนที่มีอยู่ในปัจจุบัน ท่านจะเห็นว่า กำลังคนที่เรามีในปัจจุบัน ดูได้ทั้งเชิงปริมาณ คือ ตัวจำนวนคนที่เรามีอยู่ในหน่วยงาน หรือแม้แต่คนที่ทำงานตามตำแหน่งหนึ่งๆ กับคุณภาพของกำลังคน ซึ่งมักจะพิจารณาในเรื่องของสมรรถนะ (Competency) ที่คนมีมากน้อยเพียงใด สำหรับใช้กับการทำงานตามหน้าที่รับผิดชอบของเขา 

พูดถึง Competency นั้น แม้องค์กรจะไม่ได้ใช้ระบบนี้เป็นฐานของการบริหารทรัพยากรบุคคล (Based) ก็ตาม แต่ในความเป็นจริง เราก็ต้องกำหนดว่าในตำแหน่งงานหนึ่งใด หรือแม้แต่ในหน่วยงานหนึ่งนั้น จำเป็นจะต้องใช้ความรู้ (Knowledge) ทักษะ (Skill) และคุณลักษณะเชิงพฤติกรรม (Attribute) รายการใดบ้าง เพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล บังเกิดผลงานตามมาตรฐานที่กำหนด หรือได้รับผลงานที่เป็นเลิศ (Outstanding Performance) ออกมา ซึ่งในเชิงองค์ความรู้ก็จะเรียกว่า “การกำหนดสมรรถนะ” ที่จะนำไปใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล เพียงแต่บางองค์กร เช่น ทางโรงงานอุตสาหกรรม ก็จะโฟกัสที่เรื่องของทักษะ (Skills) ที่ต้องใช้ตามตำแหน่งหน้าที่งานหนึ่ง จึงเลือกบริหารจัดการโดยใช้แนวทางที่เรียกว่า ตารางทักษะการทำงาน (Skills Matrix) ที่เชื่อว่าท่านผู้อ่านหลายท่านจะคุ้นเคย

โดยทั่วไปแล้ว ที่ต้องทบทวนกำลังคนในเชิงคุณภาพประกอบด้วยนั้น ก็เพื่อที่จะกำหนดวิธีการบริหารกำลังคน (Workforce Management) ที่เหมาะสมตามช่องว่างกำลังคน (Workforce Gap) ที่เกิดขึ้นด้วย ซึ่งจะได้กล่าวถึงในเนื้อหาถัดไป

ถัดมาก็จะเป็นการวิเคราะห์ความต้องการกำลังคน (Demand Analysis) 

ในเรื่องนี้จะเป็นการคาดการณ์ความต้องการใช้กำลังคนสำหรับในปีถัดไป หรือในห้วงเวลาถัดไป ก่อนอื่นขอเคลียร์กับที่กล่าวว่าห้วงเวลาถัดไปนั้น ก็เพราะอาจจะเป็นไปได้ว่าองค์กรกำหนดให้มีการทบทวนกำลังคนทุกๆ ครึ่งปี พร้อมกับการทบทวน หรือปรับปรุงงบประมาณ (Budget Revision) ให้สอดคล้องต้องกัน การวิเคราะห์คาดการณ์ความต้องการกำลังคนนี้ จึงเป็นการหาตัวเลขกำลังคนที่เหมาะสมสำหรับใช้ในการทำงานในปีนั้น หรือตามห้วงเวลานั้นๆ ซึ่งในทางปฏิบัติก็จะใช้เทคนิควิธีการวิเคราะห์ที่หลากหลาย จำแนกออกเป็น 3 กลุ่ม เดี๋ยวเราค่อยมาเรียนรู้ในเชิงลึกกันต่อไปในอีกหลายตอนข้างหน้า พลาดไม่ได้เลยจริงๆ! 

ในบทความที่ท่านกำลังอ่านอยู่นี้ จะโฟกัสเรื่องของการวิเคราะห์ หรือคาดการณ์ความต้องการกำลังคนด้วยภาระงาน (Work load Analysis) เป็นหลัก จะได้กล่าวถึงเทคนิควิธีการวิเคราะห์อื่นพอเป็นน้ำจิ้มให้ได้ทราบกันเท่านั้น ท่านไปหาเรียนรู้จากตำราหรือหนังสือแบบ How To เล่มอื่น ย่อมได้อยู่แล้ว

เมื่อทราบความต้องการกำลังคน หรือจะเรียกให้เท่นิดว่า “อุปสงค์กำลังคน (Workforce Demand) ก็จะไปเปรียบเทียบกับกำลังคนในปัจจุบัน เกิดเป็นช่องว่างกำลังคนที่จะปรากฏอยู่ 3 ลักษณะ ได้แก่ (ลักษณะแรก) “สมดุลกำลังคน” เป็นกรณีที่กำลังคนจากการวิเคราะห์คาดการณ์กับกำลังคนที่มีในปัจจุบัน มีจำนวนเท่ากัน เช่นวิเคราะห์ภาระงานของแผนกจัดซื้อแล้วพบว่า แผนกจัดซื้อต้องมีเจ้าหน้าที่จัดซื้อ 2 อัตรากำลัง ต้องมีหัวหน้างานอีก 1 อัตรากำลัง และต้องมีผู้จัดการอีก 1 อัตรากำลัง โดยเมื่อไปดูกำลังคนในปัจจุบันแล้วก็พบว่า มี “ตามนั้น” พอดี แบบนี้เรียกว่า “สมดุลกำลังคน” อย่างไรก็ตาม ยังไม่ได้พิจารณาในเชิงคุณภาพของกำลังคนแต่อย่างใด 

กระนั้น เรื่องของกำลังคนเราก็มักจะเอาไว้ดูตอนที่จะบริหารกำลังคนในแผนกจัดซื้อเป็นหลัก เช่น สมมติว่า มีพนักงานจัดซื้อ 1 คน ลาออกไป อัตรากำลังคนในปัจจุบันก็จะคงเหลือ 1 อัตรากำลังเท่านั้น แต่ปรากฏว่าคนที่ยังอยู่ ก็หารือกันว่าจะช่วยกันดูแลงานของคนที่ลาออกไปนั้น ตามแนวนี้ก็ไม่จำเป็นที่จะต้องรับคนใหม่เข้ามาทดแทนคนที่ลาออกไปนั่นเอง เรื่องทำนองนี้เรียกว่า “การบริหารกำลังคน” 

จะเห็นได้ว่า ในหน่วยงานแผนกหรือฝ่ายหนึ่งใด อาจจะมีลักษณะเช่นนี้อยู่บ้าง หากเราวิเคราะห์ให้เห็นตัวเลขกำลังคนที่ชัดเจน ไม่ว่าจะจากการวิเคราะห์ภาระงาน หรืออัตราส่วนกำลังคน หรือเทคนิควิธีการใดที่เลือกใช้ ก็ย่อมช่วยให้การบริหารกำลังคนของท่านมีประสิทธิภาพมากขึ้นแน่นอน

การวิเคราะห์ช่องว่างกำลังคนนั้น มักจะเรียกทับศัพท์ภาษาอังกฤษว่า “Gap Analysis”

โดยช่องว่างมักจะเกิดขึ้นใน 2 ลักษณะ พบได้กับทุกองค์กร ลักษณะแรก คือ อัตรากำลังคนที่ได้จากการวิเคราะห์หรือคาดการณ์กำลังคน (Workforce Demand Forecast) มีมากกว่ากำลังคนที่มีในปัจจุบัน (Existing Labor Supply) เราเรียกกรณีนี้ว่า “ช่องว่างกำลังคนเป็นลบ” ซึ่งกรณีนี้ตีความได้ว่า เราสามารถหาคน (อัตรากำลัง) มาเพิ่มได้ เพื่อให้คนทำงานที่มีจำนวนอย่างน้อยเท่ากับอัตรากำลังที่เราวิเคราะห์ไว้ ส่วนจะวิเคราะห์ตามภาระงานหรือเทคนิควิธีการใดๆ นั้นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง 

ส่วนอีกกรณีหนึ่ง คือ วิเคราะห์แล้วพบว่า อัตรากำลังที่วิเคราะห์หรือคาดการณ์ได้ มีน้อยกว่ากำลังคนที่มีในปัจจุบัน อันเป็นกรณีที่เรียกว่า “คนล้นงาน (Workforce Surplus)” เช่น วิเคราะห์แล้วพบว่า ต้องการอัตรากำลังของเจ้าหน้าที่จัดซื้อที่เป็นบุคลากรระดับปฏิบัติการ 2 อัตรา แต่ปัจจุบันมีคนทำงานตัวเป็นๆ อยู่ 3 คน เช่นนี้ก็จะเห็นว่าอัตรากำลังคนระดับปฏิบัติการล้นเกิน หรือ “คนเกินงาน” ที่เรียกกันในภาษาชาวบ้านนั่นเอง

ตามหลักการแล้ว กรณี “สมดุลกำลังคน” เราจะไม่จัดการอะไร แต่หากเกิดช่องว่างกำลังคนเป็นลบ คือกรณีแรกที่ยกมา และกรณีหลังซึ่งเป็นทางตรงข้าม เรียกว่า ช่องว่างกำลังคนเป็นบวก เราจะไปดำเนินการในขั้นตอนถัดไปที่เรียกว่า กำหนดวิธีบริหารกำลังคนที่เกิดจากช่องว่างกำลังคน (Solution Analysis) 

เรื่องที่ยากนั้น แท้จริงแล้วไม่ใช่เรื่องการวิเคราะห์อัตรากำลังแต่อย่างใด โดยเฉพาะการวิเคราะห์อัตรากำลังจากภาระงานนั้นไม่ยากเท่าใดเลย แต่ที่ยากก็คือ การบริหารกำลังคนเพื่อให้ลงตัว ซึ่งก็ค่อยๆ เรียนรู้แบบลงรายละเอียดกันต่อไป

ฝากทุกท่านผู้อ่านติดตามตอนถัดจากนี้ ซึ่งยังมีอีกหลายเรื่องราว รับรองว่าได้ประโยชน์แน่นอน